文 | 汽車像素 ( ID:autopix ) ，作者 | 邢芮芳，編輯 | 冒詩陽
與華為、理想的思路相仿，長安汽車有意打破產(chǎn)品和營銷之間的業(yè)務(wù)界限，讓最接近用戶和市場的負責(zé)人來統(tǒng)籌引力、啟源兩個品牌。
如今高層職能已經(jīng)變了，下一步輪到組織架構(gòu)了。
01.增設(shè) CEO 打通產(chǎn)品 營銷
長安汽車兩名核心高管的職位突然變了。
汽車像素獨家了解到，長安汽車近期新任命了兩名產(chǎn)品 CEO，分別管理引力、啟源兩個品牌。擔(dān)任啟源產(chǎn)品 CEO 的是原長安啟源市場部總經(jīng)理狄智睿，引力的產(chǎn)品 CEO 則是原本擔(dān)任引力市場部總經(jīng)理的袁志雄。二人都向長安汽車執(zhí)行副總裁葉沛匯報。
" 產(chǎn)品 CEO" 是長安汽車設(shè)置的新職位，一位接近長安汽車的負責(zé)人告訴我們，長安汽車希望打通產(chǎn)品和營銷兩項職能，兩位高管的職責(zé)調(diào)整后，將不止為啟源、引力的銷量負責(zé)，還需要為兩個品牌的產(chǎn)品負責(zé)。
在汽車行業(yè)中，研發(fā)、生產(chǎn)、市場等部門往往各自為政，導(dǎo)致資源分散，降低決策效率。很多車企都在嘗試從頂層設(shè)計上打破部門墻，實現(xiàn)對產(chǎn)品全生命周期的管理，增加技術(shù)研發(fā)、成本控制與市場需求之間的協(xié)同。
這些正是長安汽車需要解決的問題。
引力、啟源是長安自主品牌乘用車體系的核心。2024 年初，長安汽車將 V 標下的 CS 序列、Uni 序列與長安歐尚等燃油車品牌整合，形成了長安引力，由此引力成為長安自主品牌傳統(tǒng)乘用車的唯一代表。2024 年長安汽車全年銷量 268 萬輛，引力貢獻了其中 121 萬輛。
雖然總量大，但引力主要面向被蠶食的燃油車市場，需要更精準的產(chǎn)品定位才能守住陣地。長安引力的產(chǎn)品由多方整合而來，導(dǎo)致產(chǎn)品線混亂而復(fù)雜，亟待重新梳理。
啟源的問題同樣突出。目前長安體系內(nèi)共有四個自主乘用車品牌，分別是長安引力、長安啟源、深藍汽車和阿維塔，后三個都是新能源品牌。
深藍和阿維塔是獨立公司，只有啟源由長安汽車直接管理。三個新能源品牌中，啟源成立于 2023 年下半年，時間晚于深藍和阿維塔，定位也是在這兩個品牌之下。
雖然是新品牌，但啟源的產(chǎn)品策略同樣不甚清晰。成立不到兩年，啟源共發(fā)布了六款產(chǎn)品，除去最新上市，還沒有有效月銷量的 Q07 外，今年 4 月，其余五款車合計銷量不到 8000 輛。
其中，啟源去年發(fā)布的全新產(chǎn)品只有一款 E07，產(chǎn)品定位為 " 可變 SUV" ——可以在 SUV、轎跑、皮卡等多種形態(tài)中切換形態(tài)。這款充滿奇思妙想的新車定價 20.99 萬元至 29.99 萬元，今年 4 月，E07 月銷量為 93 輛。
對于新品牌而言，產(chǎn)品策略直接影響品牌形象。如果營銷團隊不能有效參與進產(chǎn)品定義、策劃的決策中，最后只能是工程師團隊給什么就賣什么。
2024 年長安啟源全年銷量 14.6 萬輛，沒能完成年初定下 25 萬輛的銷量目標。一位接近長安汽車的負責(zé)人告訴我們，期間長安汽車調(diào)低了啟源的年度目標，來緩解新品牌所面臨的考核壓力。今年長安啟源年度銷量目標是 27 萬輛，銷量目標壓力下，新車型的容錯空間縮小。
我們獨家了解到，長安啟源已經(jīng)在重新梳理產(chǎn)品線，以厘清品牌形象。兩款來自長安引力的 " 換標 " 車型 Q05、A05，預(yù)計會在明年重新整合回引力。
今年 4 月，Q05 和 A05 月銷量分別是 2136、1520 輛。
02 難在下一步
長安是一家工程師文化積淀很深的車企，新車大部分由長安汽車全球研發(fā)中心（下稱全研）來統(tǒng)籌，后者是長安的核心研發(fā)機構(gòu)，由長安汽車副總裁張曉宇分管。一位全研的負責(zé)人告訴我們，副總裁是全研開發(fā)產(chǎn)品的統(tǒng)籌決策者。
設(shè)置新崗位 " 產(chǎn)品 CEO" 之前，雖然啟源、引力兩品牌的銷售團隊內(nèi)也設(shè)有產(chǎn)品策劃總監(jiān)，但這一崗位，無論從級別還是職能來衡量，都無法有效影響產(chǎn)品決策，更多是做流程對接。
產(chǎn)品由全研說了算，但在全研內(nèi)部，并不是按品牌來搭建組織架構(gòu)。我們了解到，負責(zé)新車的主要部門有兩個，即海外開發(fā)部、新汽車開發(fā)部，分別負責(zé)未來 5 到 10 年，整個長安旗下品牌海外、國內(nèi)兩個市場的新車開發(fā)。大而全的開發(fā)體系下，全研很難兼顧各個品牌的獨特訴求。
長安需要產(chǎn)品從 " 工程師思維 " 轉(zhuǎn)向 " 用戶思維 "，讓產(chǎn)品體系直接為市場負責(zé)。新設(shè)置產(chǎn)品 CEO，就是為了提升銷售團隊在產(chǎn)品中的實際權(quán)限，除了市場銷量，他還要介入一款車的策劃、定義以及后續(xù)迭代。
但要完成轉(zhuǎn)變，高層變化只是第一步。按照其他車企的經(jīng)驗，打通產(chǎn)品和營銷，至少需要從 CEO 級、總監(jiān)級、再到經(jīng)理級以下，都設(shè)置對應(yīng)的負責(zé)人，甚至要為每一輛車設(shè)置一名產(chǎn)品經(jīng)理。此外，營銷端和研發(fā)端都需要調(diào)整組織架構(gòu)，比如具體到某一款車，需要各設(shè)置一個產(chǎn)品經(jīng)理角色。
除了崗位職責(zé)轉(zhuǎn)變，還得建立清晰的責(zé)任關(guān)系，否則打通后不僅無法讓產(chǎn)品和營銷共同對結(jié)果負責(zé)，反而會模糊責(zé)任，導(dǎo)致互相推諉。
對于長安而言，重新設(shè)置流程的難度不小。崗位職能、考核方式、流程都需要重新梳理。比如我們了解到，雖然啟源、引力是獨立品牌，但在長安汽車的銷售體系中，多數(shù)員工都需要同時接受兩個品牌的業(yè)績考核，以體現(xiàn)出公司的一盤棋。
雖然困難，長安汽車在執(zhí)行上頗為堅定。一位長安汽車的負責(zé)人告訴我們，任命 " 產(chǎn)品 CEO" 后，很多匯報線都需要重新畫，現(xiàn)在這些都在籌備中。
如今在汽車行業(yè)中，打通產(chǎn)品和營銷已成為顯學(xué)，其中最被追捧的是華為的 IPD 流程，將產(chǎn)品研發(fā)和營銷在一些關(guān)鍵節(jié)點上 " 互鎖 "。
不只是長安汽車，如何打通產(chǎn)品和營銷，理想、嵐圖、廣汽，甚至合資車企一汽 - 大眾、上汽通用都有過嘗試，其中只有理想學(xué)的最為嫻熟，已從華為的經(jīng)驗中，演變出了自己的流程。
高層變化是長安汽車醞釀體系變化的開始，但從起步到落地之間，國企背景、體量巨大的長安汽車，需要解決的問題還有太多。
